Remote Sales. Aus den Augen, aus der Pflicht.
Remote Sales klingt nach Effizienz — keine Bürokosten, Mitarbeitende nah am Kunden, Flexibilität auf beiden Seiten. Was es wirklich bedeutet, wenn Struktur fehlt, zeigen zwei Geschichten aus dem Schweizer Vertriebsalltag.
Ein Vertriebsleiter in Wien. Ein Sales-Mitarbeitender in Zürich. Kein Büro. Dafür ein Starbucks am Hauptbahnhof — und ein Flugticket, das sich wiederholt. Was Remote Sales wirklich kostet, sieht man selten auf dem ersten Blick.
Es gibt ein Unternehmen, dessen Vertriebsleiter mehrmals im Monat von Wien nach Zürich fliegt. Nicht für Kundentermine. Nicht für ein grosses Meeting. Sondern um mit dem einen Sales-Mitarbeitenden zu arbeiten, den sie in der Deutschschweiz haben. Sie setzen sich in einen Starbucks, trinken Kaffee und besprechen, was sich auch per Videocall besprechen liesse.
Kein Büro. Kein fester Ort. Nur Flug, Hotel, Starbucks — und die stille Hoffnung, dass Nähe das ersetzt, was Struktur nicht leisten kann.
Das ist kein Einzelfall. Das ist Remote Sales, wie er in vielen Unternehmen gerade läuft.
Was Remote Sales wirklich bedeutet
Remote Sales klingt nach Effizienz. Keine Bürokosten. Mitarbeitende dort, wo die Kunden sind. Flexibilität auf beiden Seiten. Das Modell hat echte Vorteile — aber nur dann, wenn es geführt wird wie ein System und nicht wie eine Vertrauensübung.
Was viele Unternehmen unterschätzen: Remote Sales ohne Struktur ist kein flexibles Arbeitsmodell. Es ist ein unkontrollierter Betrieb. Die Aktivität ist unsichtbar. Die Pipeline ist eine Behauptung. Und der Vertriebsleiter fliegt nach Zürich, weil er sonst schlicht nicht weiss, was sein Mitarbeitender den ganzen Tag macht.
«Wir haben keinen Büro in Zürich. Aber wir haben einen Starbucks-Stammtisch. Das kostet uns mehr als ein Co-Working-Abo je kosten würde.»
Drei Firmenwagen. Ein Mitarbeitender.
Es gibt eine Geschichte, die im Schweizer Vertriebsumfeld kursiert. Ein Remote-Sales-Mitarbeitender. Drei Firmenwagen vor der Wohnung. Drei verschiedene Arbeitgeber, die alle glaubten, er arbeite exklusiv für sie.
Das ist ein Extremfall. Aber er illustriert ein strukturelles Problem, das weit verbreiteter ist als die meisten Vertriebsleiter zugeben würden.
Remote Sales-Mitarbeitende, die nirgendwo präsent sein müssen, die keine festen Zeiten haben und deren Output schwer messbar ist, sind anfällig für genau diese Dynamik. Nicht weil sie per se unehrlich sind. Sondern weil das System es zulässt. Wer nicht präsent sein muss, muss auch nicht wirklich da sein.
Die Frage ist nicht ob das vorkommt. Die Frage ist, ob das eigene Unternehmen es merken würde.
Das eigentliche Problem ist nicht Vertrauen
Wenn Vertriebsleiter von Remote Sales sprechen, landet das Gespräch schnell beim Thema Vertrauen. «Ich muss meinen Leuten vertrauen können.» Das stimmt. Und es ist trotzdem die falsche Antwort auf das falsche Problem.
Vertrauen ersetzt keine Struktur. Ein gutes Reporting-System ist kein Misstrauensvotum — es ist eine Führungsgrundlage. Wer weiss wie viele Calls gemacht wurden, wie viele Antworten gekommen sind, wie die Pipeline sich bewegt, der muss nicht nach Zürich fliegen um ein Gefühl dafür zu bekommen ob sein Mitarbeitender arbeitet.
Die meisten Remote-Sales-Probleme sind keine Charakterprobleme. Sie sind Strukturprobleme. Und Strukturprobleme löst man nicht mit Flugtickets.
Was funktioniert — und was nicht
Remote Sales funktioniert, wenn die Aktivität sichtbar ist. Nicht als Überwachung, sondern als gemeinsame Grundlage. Wie viele Erstkontakte diese Woche? Wie viele Folgegespräche? Wo steht die Pipeline? Das sind keine unangenehmen Fragen — das ist das Minimum an Führung, das jeder Mitarbeitende verdient.
Was nicht funktioniert: monatliche Check-ins, bei denen der Mitarbeitende eine Zahl präsentiert und der Vertriebsleiter nickt. Das ist kein Führungsgespräch. Das ist Theater.
Was ebenfalls nicht funktioniert: Präsenz als Ersatz für Klarheit. Der Flug nach Zürich löst das Problem nicht. Er verschiebt es um zwei Wochen.
«Remote Sales braucht mehr Führung als Präsenz-Sales — nicht weniger. Wer das umdreht, zahlt drauf.»
Die unbequeme Frage
Wie viele Stunden hat euer Remote-Sales-Mitarbeitender diese Woche tatsächlich verkauft? Nicht gearbeitet — verkauft. Calls gemacht, E-Mails geschrieben, Termine gebucht, Angebote nachgefasst.
Wenn die Antwort «ich weiss es nicht genau» lautet, ist das die eigentliche Information. Nicht über den Mitarbeitenden — über das System.
Remote Sales ist kein Problem, das sich mit Vertrauen oder Flugtickets löst. Es ist eine Führungsaufgabe. Und wie jede Führungsaufgabe braucht sie Klarheit, Konsequenz und die Bereitschaft, unangenehme Fragen früh genug zu stellen.
Bevor man sie im Starbucks am Zürcher Hauptbahnhof stellt — auf Kosten des Unternehmens.
Kennt ihr ähnliche Situationen aus eurem Vertriebsalltag? Habt ihr Remote Sales zum Laufen gebracht — oder seid ihr daran gescheitert? Schreibt uns anonym auf redaktion@roestileads.ch. Die besten Geschichten erscheinen in einem Follow-Up.