Onboarding im Schweizer B2B: Warum neue Verkäufer scheitern bevor sie angefangen haben.
Er blieb drei Tage. Kein Firmengerät, kein Briefing, kein Plan — und niemand der seinen Start vorbereitet hatte. Warum Onboarding im Schweizer B2B fast immer zu spät beginnt und was in den ersten 90 Tagen wirklich zählt.
Warum die ersten 90 Tage im Schweizer B2B-Vertrieb über Erfolg oder Abgang entscheiden — und warum die meisten Unternehmen dieses Fenster ungenutzt lassen.
Er hatte die Stelle sorgfältig ausgewählt. Telekom-Anbieter, B2B-Vertrieb, Zürich. Zwei Gespräche, ein Business Case, ein Angebot das er angenommen hatte. Am ersten Tag bekam er die Information dass er sein privates Handy nutzen solle — für Kundenkontakte, interne Kommunikation, WhatsApp nach Feierabend inklusive. Kein Firmengerät. Kein Briefing. Kein Plan für die ersten Wochen.
Er blieb drei Tage.
Nicht wegen des Handys. Sondern weil drei Tage reichen um zu verstehen wie ein Unternehmen wirklich mit seinen Mitarbeitenden umgeht. Niemand hatte seinen Start vorbereitet. Die Stelle war besetzt worden — das Onboarding hatte niemand geplant.
Warum Onboarding im Schweizer B2B so oft scheitert
Das Problem beginnt nicht am ersten Tag. Es beginnt in der Denkweise die dahintersteht. In vielen Schweizer KMU gilt ein guter Verkäufer als jemand der sich selbst organisiert, der keine Führung braucht, der auch ohne Struktur auskommt. Diese Überzeugung ist nicht falsch — aber sie beantwortet die falsche Frage.
Die richtige Frage ist nicht ob ein erfahrener Verkäufer ohne Onboarding überlebt. Die richtige Frage ist warum man einen guten Verkäufer zwingt, seine ersten Wochen damit zu verbringen Dinge herauszufinden die man ihm hätte mitgeben können bevor er am ersten Montag durch die Tür kam. Jede Woche die ein neuer Verkäufer damit verbringt interne Prozesse zu verstehen, Ansprechpartner zu identifizieren und herauszufinden wie das CRM funktioniert, ist eine Woche in der er keine Pipeline aufbaut. Das kostet — auch wenn es nirgends so direkt im Budget erscheint.
Dazu kommt dass Onboarding in den meisten Unternehmen kein Prozess ist sondern ein Moment. Der neue Mitarbeitende kommt, bekommt einen Laptop und einen Kollegen der «bei Fragen ansprechbar» ist — selbst aber eine volle Pipeline hat und keine Zeit für Grundsatzfragen. Was danach passiert hängt fast vollständig davon ab wie resilient und erfahren der neue Verkäufer ist. Das ist kein System. Das ist Zufall.
Die ersten 90 Tage als Prüfung — für beide Seiten
Die ersten neunzig Tage im Vertrieb sind keine Eingewöhnungsphase. Sie sind eine Prüfung — für den Verkäufer und für das Unternehmen gleichzeitig. Der Verkäufer prüft ob die Stelle hält was das Bewerbungsgespräch versprochen hat. Das Unternehmen prüft ob der Verkäufer hält was er im Interview versprochen hat. Beide Seiten beobachten, bewerten und ziehen Schlüsse die sie meistens nicht laut aussprechen.
Was in dieser Zeit passiert prägt die Beziehung für alles was danach kommt. Ein Verkäufer der in den ersten Wochen merkt dass er auf sich allein gestellt ist, dass Versprechen aus dem Bewerbungsgespräch nicht eingelöst werden, dass das Unternehmen seinen Start nicht ernst genommen hat — dieser Verkäufer ist innerlich bereits auf dem Weg zur Tür. Vielleicht bleibt er noch sechs Monate. Vielleicht ein Jahr. Aber die Entscheidung ist oft früher gefallen als beide Seiten wahrhaben wollen.
Eine Neubesetzung im B2B-Vertrieb kostet Schweizer Unternehmen je nach Stufe und Branche zwischen einem halben und einem ganzen Jahresgehalt — wenn man Rekrutierungskosten, Einarbeitungszeit, verlorene Pipeline und internen Begleitaufwand zusammenrechnet. Die meisten Unternehmen rechnen das nicht zusammen. Sie sehen nur den nächsten offenen Inserat.
Die drei Fehler die sich immer wiederholen
Der häufigste Fehler ist dass niemand für das Onboarding verantwortlich ist. Der Vorgesetzte hat zu viel zu tun. HR übergibt nach dem signierten Arbeitsvertrag. Der zugewiesene Kollege hat selbst eine volle Pipeline. Das Ergebnis ist ein Onboarding das aus gutem Willen und fehlendem Fokus entsteht — und das deshalb fast nie wirklich gut ist.
Der zweite Fehler ist dass das Onboarding mit dem ersten Arbeitstag beginnt statt davor. Was der neue Verkäufer über das Unternehmen wissen muss, über die Kunden, die Produkte, die internen Prozesse — das kann man nicht alles am ersten Morgen vermitteln. Und trotzdem warten viele Unternehmen bis zum ersten Arbeitstag um damit überhaupt anzufangen. Der Verkäufer kommt bereit — aber das Unternehmen ist es nicht.
Der dritte Fehler ist das Fehlen eines klaren Ziels für die Probezeit. Was soll der neue Verkäufer am Ende der ersten dreissig Tage können? Was am Ende der ersten neunzig? Ohne diese Antworten ist die Probezeit kein Entwicklungsprozess sondern ein diffuses Beobachten auf beiden Seiten. Das führt zu Gesprächen wie «ich habe das Gefühl er kommt nicht richtig rein» — ohne dass jemand sagen kann was «richtig reinkommen» konkret bedeutet hätte sollen.
Was gutes Onboarding im Vertrieb tatsächlich bedeutet
Gutes Onboarding beginnt vor dem ersten Tag. Der neue Verkäufer bekommt vorab einen klaren Überblick — wer sind seine Ansprechpersonen, wie sind die ersten Wochen strukturiert, was wird in welcher Reihenfolge vermittelt. Er kommt nicht ins Leere sondern in eine Struktur die zeigt dass sein Start vorbereitet wurde. Das allein verändert die Grundstimmung — und kostet nichts ausser einem halben Nachmittag Vorbereitung.
In den ersten dreissig Tagen geht es nicht ums Verkaufen. Es geht ums Verstehen. Wer sind die wichtigsten Bestandskunden und was ist ihre Geschichte mit dem Unternehmen. Wie funktioniert der interne Prozess vom ersten Gespräch bis zum unterschriebenen Vertrag. Welche Einwände kommen immer wieder und wie geht das Unternehmen damit um. Wer intern ist der richtige Ansprechpartner wenn etwas klemmt. Diese Dinge kann man einem erfahrenen Verkäufer nicht ersparen — aber man kann sie ihm strukturiert vermitteln statt ihn sie selbst herausfinden zu lassen.
Ab dem zweiten Monat beginnt der Verkäufer aktiv — aber begleitet. Erste Kundengespräche mit kurzem Debriefing danach. Erste eigene Pipeline mit regelmässigem Check. Erstes konkretes Feedback das über «läuft gut» hinausgeht. Und am Ende der neunzig Tage ein Gespräch das beide Seiten vorbereitet führen — nicht als Beurteilung von oben nach unten, sondern als ehrliche Standortbestimmung was funktioniert hat, was nicht, und was beide Seiten für die nächsten neunzig Tage brauchen.
Die Checkliste die wir nicht veröffentlichen
Wir haben aus diesem und ähnlichen Fällen eine konkrete Onboarding-Checkliste für den Schweizer B2B-Vertrieb entwickelt — von der Vorbereitung vor dem ersten Tag über die Meilensteine in den ersten neunzig Tagen bis zum Probezeit-Gespräch. Sie ist im Premium-Bereich von RoestiLeads verfügbar, zusammen mit weiteren Tools und Templates die direkt einsetzbar sind.
Fazit
Ein Verkäufer der nach drei Tagen geht ist kein Problem des Verkäufers. Er ist ein Spiegel. Er zeigt was das Unternehmen in den Wochen vor seinem ersten Arbeitstag nicht getan hat — und was es beim nächsten Kandidaten genauso wenig tun wird, wenn niemand die richtigen Fragen stellt.
Onboarding ist keine HR-Aufgabe. Es ist eine Führungsaufgabe. Und wie fast alles im Vertrieb entscheidet sie sich nicht im grossen Moment — sondern in den vielen kleinen Entscheidungen die davor getroffen werden.
Habt ihr ein Onboarding erlebt das funktioniert hat — oder eines das ihr nie vergessen werdet? Schreibt uns auf redaktion@roestileads.ch